第四章 公司价值观与激励机制“并轨”
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◎ 创新型企业的激励机制
调查显示，在中国自主创新型企业中，从事科技开发的专业人员仅占全国专业科技人员的36%；而在美国，同样的调查显示，这一比重高达60%。此外，中国自主创新型的中小企业内部成员组成调查显示，在企业中，科技人员的比重普遍低于30%，可见，现阶段中国自主创新型中小企业所面临的最大问题是人才缺乏。
所谓“自主创新型企业”，指的就是主要以自主知识产权或自主品牌为主要竞争力的企业，自主创新是该企业的核心竞争力，同时也是其赖以生存的根基。而要实现企业的自主创新，则必须以自身的研究开发作为基础，将研究开发出的科技成果商品化、产业化，从而在商业竞争中获取相应利益。
研究开发离不开创新型的研发科技人员，创新型的研发科技人员是创新型企业的核心力量。此类人才基本都具有较高的理论知识积累，比如科学家或者工程师等。此类人才由于所从事的工作复杂程度高、技术创新性强、劳动成果的增值幅度也较大，因此在业界属于抢手的“香饽饽”，如果企业无法给予其优厚待遇，建立完善的人才激励体制，恐怕难以留住此类人才。
中国创新型企业所面临的最重要问题正是人才流失。而造成人才流失严重的原因，除了薪资福利等方面，最重要的是没有建立完善的人才激励体制。
完善的人才激励体制，应立足于最大限度地了解并满足员工的物质需求及心理需求上。但这里存在一个问题，不管在物质上还是在心理上，员工的需求都各不相同，我们无法制定一个通用的标准进行衡量。因此，为了更好地迎合员工需求，企业对人才的激励方式必须因地制宜、因时制宜，根据具体情况的变化而变化，尽量与员工的需求并轨。
就目前来说，大多数企业对员工的激励方式主要还是体现在薪酬方面，即工资加奖金，或者年薪制度。这种薪酬激励的方式与企业短期内的业绩和经营情况等是相挂钩的，属于一种短期的激励方式。但很多时候领导并不能只考虑眼前利益，有时甚至必须为了长远发展而选择牺牲眼前利益，而这种选择相应地也会影响到企业内部的激励体制实施标准。
此外，很多企业想增强薪酬激励的刺激，但又想节省成本，于是引入了“负激励”的方式，比如对员工在工作上的失误进行物质上的惩罚，比如扣除工资、奖金或者削减福利保障等，有的企业领导甚至违反法律规定，擅自制定各种过于苛刻的管理条例，对员工进行剥削和威慑，想以“负激励”的方式督促员工。但实际上，长此以往，不仅不能激励员工进步，反而可能导致员工产生负面情绪，让员工在企业中找不到归属感和安全感。如此一来，只要有跳槽的机会，员工必然会毫不犹豫地离开，造成企业人才流失。
对于现代企业来说，主体的市场竞争力就是人才，即人力资本，尤其是创新型企业，高素质的科技人才正是其最稀缺的资源，如何留住人
才，让人才发光发热，已经成了现代企业管理的核心问题，而要解决这一问题，我们首先应该明确究竟哪些激励因素能打动创新型员工的心。
通常来说，创新型企业的核心人才主要包括三个类别：一是某方面的专业人士；二是具有专业技能的辅助人员；三是中高级管理层。根据国内外的统计分析，我们归纳出了以下最能打动这三类人才的激励因素：1. 薪酬
薪资和奖金可以说是最普遍的一种激励方式，同时也是几乎对所有人都适用的激励方式。
2. 个人进步空间
通常，对于创新型人才来说，个人的成长与发展是非常重要的，其重要程度甚至超过薪资水平。
3. 公司前景
创新型人才都属于知识型员工，这类员工在选择就业公司时一般都十分慎重，除了考虑个人的利益得失之外，对企业的发展前景也非常看重。
4. 工作的挑战性
人都有超越别人、证明自己的渴望，能力越强的人，这种渴望的程度也就越强。而要证明自己，最直观的方式就是征服那些极具挑战性与冒险性的工作。
5. 其他激励因素
包括晋升机会、领导素质以及工作的保障与稳定等等。
根据创新型人才的特点和心理诉求，在建设创新型企业的激励机制时，我们可以着重考虑以下四大方面：（1）报酬激励传统的报酬激励基本都是事后奖酬，即在办事成果出来之后进行奖励的方式。但现在，很多大企业已经突破了传统方式，转变为根据具体代办事项，从价值创造、价值评价和价值分配三个方面，进行事前、事中和事后三个过程的奖励。具体做法是：①在同样的工资水平线上，划分出不同档次的价值创造，由此设置最高工资，获得此最高工资的人选是根据公司员工实际贡献情况不断变化的。
②在设置员工薪资时，要遵循外部竞争、内部公平的原则。“外部竞争”就是说，在设置薪资时，企业要做到放眼同行业也具有竞争资本，并且最好能高出普遍水平。这样一来，必然能在与其他企业争夺人才中占据优势地位，在吸引优秀人才加入的同时，也能激励企业老员工努力工作，提高工作效率。“内部公平”意思就是，在设置薪资档次时，一定要对内部员工一视同仁，根据其不同的工作能力、贡献给予相对应的报酬。企业内部一旦缺失公平，则可能激化员工矛盾，引发负面情绪，造成人员流失。
③用福利沉淀制度来留住人才。什么是福利沉淀制度？我们可以举个例子：比如国内某企业在发放经理级干部的年薪时，一般会分成四部分，当年只能拿到第一部分，大约30%左右，其余70%则在五年之后才能拿到。如果在此期间该干部提前离职，其沉淀下来的工资就不能全部拿走。
（2）文化激励
创新型员工与其他员工相比，往往具备更高的智力和学历，这种特点使他们除了渴望在工作中获得物质的报酬之外，对精神方面的回报如理解、尊重和成就感等更加看重。因此，在选择工作时，企业文化同样也是这类人才着重考虑的因素之一。能吸引创新型员工的企业文化，基本都具备以下特点：
①“以人为本”。创新型人才渴望得到企业的信任和尊重，因此，人高于一切的理念是打动他们的重要文化核心内容。
②培养人才优于财务增值。创新型人才对个人的成长和发展十分看重，对于他们而言，一家注重人力资本增值的企业，比起只注重财务资本增值的企业更具发展空间，更具吸引力。
③畅通的信息沟通。创新型人才渴望得到尊重和认可，因此，保证企业与员工之间畅通无阻的交流对留住创新型人才非常重要。
（3）组织激励
组织激励最重要的是，企业应该为员工提供一个自主创新、健康和谐的工作氛围，而要做到这一点，应该明白以下几点：①创新型人才是职场中最稀缺的资源。对于创新型人才而言，自身价值的体现远远比完成一般工作事务重要。因此，企业应该尽可能地为员工提供能实现自我、发展自我的平台，这是对员工最大的激励之一。
②重视员工的个人成长和职业生涯规划。无论何时，企业都不能对员工采取“不培训，只使用”和“不开发，只管理”的态度。在科学技术日新月异的今天，知识的更新速度不容小觑。如果企业不能对员工进行针对性的培训和开发，将会导致这些创新型人才停步不前，知识更新的速度也逐渐下降，智力储备也逐步枯竭。一旦发生这样的情况，企业也将因失去发展后劲而最终被社会淘汰。
（4）
工作激励所谓“工作激励”，其实就是指企业应该为创新型人才提供有乐趣和意义的工作机会。
此前说过，创新型人才的一大特点就是比起物质上的收入，他们更加重视自我价值的实现等。因此，企业应该给予员工更具挑战性、独立性和冒险性的工作机会。
事实证明，企业之间的互相竞争，已经不再只局限于单纯的财力物力的竞争，更重要的是人才资源方面的竞争。企业要想留住员工，就必须站在员工的立场考虑问题，思员工所思，想员工所想。这样才可能从物质和精神等各个方面激发起员工的工作热情，助其实现自我价值，同时也能让企业在激烈的竞争之中立于不败之地。
◎ 创新型企业的激励机制
调查显示，在中国自主创新型企业中，从事科技开发的专业人员仅占全国专业科技人员的36%；而在美国，同样的调查显示，这一比重高达60%。此外，中国自主创新型的中小企业内部成员组成调查显示，在企业中，科技人员的比重普遍低于30%，可见，现阶段中国自主创新型中小企业所面临的最大问题是人才缺乏。
所谓“自主创新型企业”，指的就是主要以自主知识产权或自主品牌为主要竞争力的企业，自主创新是该企业的核心竞争力，同时也是其赖以生存的根基。而要实现企业的自主创新，则必须以自身的研究开发作为基础，将研究开发出的科技成果商品化、产业化，从而在商业竞争中获取相应利益。
研究开发离不开创新型的研发科技人员，创新型的研发科技人员是创新型企业的核心力量。此类人才基本都具有较高的理论知识积累，比如科学家或者工程师等。此类人才由于所从事的工作复杂程度高、技术创新性强、劳动成果的增值幅度也较大，因此在业界属于抢手的“香饽饽”，如果企业无法给予其优厚待遇，建立完善的人才激励体制，恐怕难以留住此类人才。
中国创新型企业所面临的最重要问题正是人才流失。而造成人才流失严重的原因，除了薪资福利等方面，最重要的是没有建立完善的人才激励体制。
完善的人才激励体制，应立足于最大限度地了解并满足员工的物质需求及心理需求上。但这里存在一个问题，不管在物质上还是在心理上，员工的需求都各不相同，我们无法制定一个通用的标准进行衡量。因此，为了更好地迎合员工需求，企业对人才的激励方式必须因地制宜、因时制宜，根据具体情况的变化而变化，尽量与员工的需求并轨。
就目前来说，大多数企业对员工的激励方式主要还是体现在薪酬方面，即工资加奖金，或者年薪制度。这种薪酬激励的方式与企业短期内的业绩和经营情况等是相挂钩的，属于一种短期的激励方式。但很多时候领导并不能只考虑眼前利益，有时甚至必须为了长远发展而选择牺牲眼前利益，而这种选择相应地也会影响到企业内部的激励体制实施标准。
此外，很多企业想增强薪酬激励的刺激，但又想节省成本，于是引入了“负激励”的方式，比如对员工在工作上的失误进行物质上的惩罚，比如扣除工资、奖金或者削减福利保障等，有的企业领导甚至违反法律规定，擅自制定各种过于苛刻的管理条例，对员工进行剥削和威慑，想以“负激励”的方式督促员工。但实际上，长此以往，不仅不能激励员工进步，反而可能导致员工产生负面情绪，让员工在企业中找不到归属感和安全感。如此一来，只要有跳槽的机会，员工必然会毫不犹豫地离开，造成企业人才流失。
对于现代企业来说，主体的市场竞争力就是人才，即人力资本，尤其是创新型企业，高素质的科技人才正是其最稀缺的资源，如何留住人
才，让人才发光发热，已经成了现代企业管理的核心问题，而要解决这一问题，我们首先应该明确究竟哪些激励因素能打动创新型员工的心。
通常来说，创新型企业的核心人才主要包括三个类别：一是某方面的专业人士；二是具有专业技能的辅助人员；三是中高级管理层。根据国内外的统计分析，我们归纳出了以下最能打动这三类人才的激励因素：1. 薪酬
薪资和奖金可以说是最普遍的一种激励方式，同时也是几乎对所有人都适用的激励方式。
2. 个人进步空间
通常，对于创新型人才来说，个人的成长与发展是非常重要的，其重要程度甚至超过薪资水平。
3. 公司前景
创新型人才都属于知识型员工，这类员工在选择就业公司时一般都十分慎重，除了考虑个人的利益得失之外，对企业的发展前景也非常看重。
4. 工作的挑战性
人都有超越别人、证明自己的渴望，能力越强的人，这种渴望的程度也就越强。而要证明自己，最直观的方式就是征服那些极具挑战性与冒险性的工作。
5. 其他激励因素
包括晋升机会、领导素质以及工作的保障与稳定等等。
根据创新型人才的特点和心理诉求，在建设创新型企业的激励机制时，我们可以着重考虑以下四大方面：（1）报酬激励传统的报酬激励基本都是事后奖酬，即在办事成果出来之后进行奖励的方式。但现在，很多大企业已经突破了传统方式，转变为根据具体代办事项，从价值创造、价值评价和价值分配三个方面，进行事前、事中和事后三个过程的奖励。具体做法是：①在同样的工资水平线上，划分出不同档次的价值创造，由此设置最高工资，获得此最高工资的人选是根据公司员工实际贡献情况不断变化的。
②在设置员工薪资时，要遵循外部竞争、内部公平的原则。“外部竞争”就是说，在设置薪资时，企业要做到放眼同行业也具有竞争资本，并且最好能高出普遍水平。这样一来，必然能在与其他企业争夺人才中占据优势地位，在吸引优秀人才加入的同时，也能激励企业老员工努力工作，提高工作效率。“内部公平”意思就是，在设置薪资档次时，一定要对内部员工一视同仁，根据其不同的工作能力、贡献给予相对应的报酬。企业内部一旦缺失公平，则可能激化员工矛盾，引发负面情绪，造成人员流失。
③用福利沉淀制度来留住人才。什么是福利沉淀制度？我们可以举个例子：比如国内某企业在发放经理级干部的年薪时，一般会分成四部分，当年只能拿到第一部分，大约30%左右，其余70%则在五年之后才能拿到。如果在此期间该干部提前离职，其沉淀下来的工资就不能全部拿走。
（2）文化激励
创新型员工与其他员工相比，往往具备更高的智力和学历，这种特点使他们除了渴望在工作中获得物质的报酬之外，对精神方面的回报如理解、尊重和成就感等更加看重。因此，在选择工作时，企业文化同样也是这类人才着重考虑的因素之一。能吸引创新型员工的企业文化，基本都具备以下特点：
①“以人为本”。创新型人才渴望得到企业的信任和尊重，因此，人高于一切的理念是打动他们的重要文化核心内容。
②培养人才优于财务增值。创新型人才对个人的成长和发展十分看重，对于他们而言，一家注重人力资本增值的企业，比起只注重财务资本增值的企业更具发展空间，更具吸引力。
③畅通的信息沟通。创新型人才渴望得到尊重和认可，因此，保证企业与员工之间畅通无阻的交流对留住创新型人才非常重要。
（3）组织激励
组织激励最重要的是，企业应该为员工提供一个自主创新、健康和谐的工作氛围，而要做到这一点，应该明白以下几点：①创新型人才是职场中最稀缺的资源。对于创新型人才而言，自身价值的体现远远比完成一般工作事务重要。因此，企业应该尽可能地为员工提供能实现自我、发展自我的平台，这是对员工最大的激励之一。
②重视员工的个人成长和职业生涯规划。无论何时，企业都不能对员工采取“不培训，只使用”和“不开发，只管理”的态度。在科学技术日新月异的今天，知识的更新速度不容小觑。如果企业不能对员工进行针对性的培训和开发，将会导致这些创新型人才停步不前，知识更新的速度也逐渐下降，智力储备也逐步枯竭。一旦发生这样的情况，企业也将因失去发展后劲而最终被社会淘汰。
（4）
工作激励所谓“工作激励”，其实就是指企业应该为创新型人才提供有乐趣和意义的工作机会。
此前说过，创新型人才的一大特点就是比起物质上的收入，他们更加重视自我价值的实现等。因此，企业应该给予员工更具挑战性、独立性和冒险性的工作机会。
事实证明，企业之间的互相竞争，已经不再只局限于单纯的财力物力的竞争，更重要的是人才资源方面的竞争。企业要想留住员工，就必须站在员工的立场考虑问题，思员工所思，想员工所想。这样才可能从物质和精神等各个方面激发起员工的工作热情，助其实现自我价值，同时也能让企业在激烈的竞争之中立于不败之地。