不要忽略细节
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麦肯锡人认为，所有问题都要在顾全大局的同时，留意一切细节。在为客户解决难题时，不能忽视任何重要细节；而细节也往往会导致决策或方案的失败。例如，对浪费的视而不见，对责任的互相推诿，对市场信息的不敏感，各部门之间的沟通不畅，员工没有足够的创新意识等。每一个问题都是从细节开始，但很有可能造成严重的后果。
因此，我们可以总结为：企业的成败固然有大方向的战略决策的原因，但细节同样是不可忽视的重要因素。
麦当劳总裁弗雷德·特纳曾经说过：“我们的成功表明，我们的竞争对手的管理层未能坚持对下层的介入，未曾深层关注细节。”
世界汽车行业巨头之一的丰田公司曾创造出一种被称为“丰田生产方式”的独特生产模式。这种生产方式要求杜绝浪费，追求科学合理的制造方法。
这看似很容易做到，“杜绝浪费”并不是一个高深复杂的要求，但对于每一家企业来说，杜绝浪费都会涉及到提高效率、增加利润，带来的影响则会复杂得多。在这一方面，丰田公司追求精益求精，管理层严格区分了浪费的类型，将其划分为以下七类：
1.生产过量造成的浪费
2.窝工造成的浪费
3.搬运过程中的浪费
4.加工过程中的浪费
5.库存的浪费
6.操作过程中的浪费
7.残次品造成的浪费
可以说，很少有企业能像丰田公司那样如此细致地划分浪费现象的种类。正是这种专注细节的态度，使得公司管理层认为，公司内的很多制造业工厂中每时每刻都可能有85%的工人在浪费时间：其中5%的人完全没有在工作；25%的人正在等待着什么；30%的人或许正在盲目地增加库存；25%的人正在以低效率的方式工作。
那么，丰田公司是如何杜绝这七种浪费现象的呢？
很多企业的管理者认为，库存最多只能减少一半，但丰田公司却要做到完全无库存。为了做到这一点，丰田公司在细节上下功夫，建立起一种“防范体系”。
以作业的再分配为例，如果采取多人分组工作的形式，那么必定会出现有人偷懒、有人无事可做、有人等待工作的窝工现象。因此，有人会认为，进行作业再分配，减少人员以杜绝浪费并非难事。
然而，事实上，情况并不总是如此，大部分浪费都是从表面看不见的，特别是生产过量造成的浪费，丰田公司将其称为“最凶恶的敌人”。他们意识到，要想提高效率、缩短工时、降低库存，就必须完全杜绝这种生产过量造成的浪费。
对此，丰田公司采取了多项措施。例如，规定自动化设备的“标准手头存货量”为五件，如果当前手头只剩下三件，那么前一道工序便开始自动加工，直到加工完五件，前一道工序便依次停止生产，避免超量加工。再例如，后一道工序的“标准手头存货量”为四件，如果不够四件，那么前一道工序便开始自动加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到标准存货量，前一道工序便停止加工。
这种为保持各道工序的标准手头存货量，各道工序在联动状态下运行设备的体系就叫作“防范体系”。
对细节进行标准化管理，甚至精确地测算员工的每一个动作，找出能够将效益最大化的动作后，将这一动作作为执行标准，让每一位员工严格遵守这一标准。这种做法的确能够带来效益最大化的客观效果。
20世纪60年代，美国境内兴起了一大批零售商店。经过了40多年的激烈竞争，山姆·沃尔顿家族的沃尔玛商店从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起。沃尔玛连锁商店至今已经达到了4000多家，年收入超过2400多亿美元，长期处于世界500强前列。沃尔玛自创立以来，规模不断扩展，事业迅速发展，即便在全球经济不景气的情况下，沃尔玛依然保持着稳定的效益。沃尔玛的成功，离不开对细节的重视，具体表现为：
（1）学习竞争对手每一个先进的细节a.沃尔玛的竞争对手斯特林商店用金属货架取代了一部分木制货架，山姆·沃尔顿得知此事后，立即请人制作了更精美的金属货架，并且成为美国首家全面使用金属货架的商店。
b.沃尔玛的另一家竞争对手本·弗兰克特特许加盟店实行自助销售，山姆·沃尔顿得知此事后，连夜赶到该加盟店所在的明尼苏达州进行考察，回来后便立即开设了自助销售店，成为美国第三家实行自助销售的商店。
（2）关注客户的每一个细节
a.详细记录并分析每一个商业数据，用通信卫星为所有客户提供服务。
b.沃尔玛在全球的4000多家连锁店都装有卫星接收器，客户在任何一家连锁店消费时，其年龄、住址、邮编、所购商品、数量、价格等信息都被记录下来，并且输入企业信息动态分析系统。
c.沃尔玛的信息网络系统包括客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理等项目。
d.山姆·沃尔顿曾经说过：“只有了解每一件商品的进出财务记录和分析数据，才算是做零售。”
（3）从细节上降低经营成本
a.沃尔玛为员工提供咖啡，但每一杯咖啡要花10美分来购买。
b.有一次，山姆·沃尔顿在沃尔玛的一家连锁店巡视时，发现一位员工正在为客户包装商品，随手扔掉了半张多余的包装纸和一截长出来的绳子。山姆·沃尔顿对这位员工说道：“年轻人，我们卖的商品是不赚钱的，只是赚这一点儿节约下来的包装材料啊。”不仅如此，沃尔玛从来都不使用专业复印纸，而是用废报告纸的背面复印文件；除了重要文件以外，沃尔玛从来不使用专业打印纸打印文件；沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁剪并装订而成的。
c.美国人在工作日时通常很忙，购物人数很少，但每到公休日或节假日，购物中心就会人满为患。此时，几乎每一家沃尔玛连锁店都会感觉人手不够，于是，沃尔玛的所有员工，无论是运营总监、财务总监、人力资源经理、各部门主管、办公室秘书，甚至是总裁，都会换上普通员工的工作服，走进商场，参与收银、搬货、上货、迎宾等工作，以此避免聘用更多普通员工带来的成本浪费。
细节如同精密仪器上的小零件，虽然微小，但作用却很重要。零件出了差错，或许会影响到整个系统的运行，因此，忽略细节往往会给你带来重大的打击。很多成功者都是像山姆·沃尔顿那样，重视细节，从细微处着手，用细节的不同与竞争者拉开距离，最终改变了整个企业的命运。
麦肯锡团队曾经为某电子集团提供咨询服务。关于激励考核机制，麦肯锡团队建议集团完善激励机制，试行员工持股，将集团各级员工全部作为考核对象，每个员工都有固定的考核指标，并且量化这一指标，制订统一的考核制度，从总裁开始执行。
关于组织结构，麦肯锡团队建议集团集中管理家电生产销售、手机生产销售和海外市场这三方面业务，实行事业部制，下移经营管理重心，减少管理层次。
然而，当集团正式开始执行这套方案时，麦肯锡团队才发现其中存在着致命的问题：激励考核机制方面，由于没有深入了解和论证集团的具体情况，导致制订的方案与集团多年来形成的企业文化和考核标准产生了矛盾，过于僵化的考评标准使得一些对集团主要生意有推动性影响的部门和人员减少了积极性，因而降低了业绩。
而组织结构方面，方案中的建议虽然看似减少了管理层次，让事业部获得了更大的自主权和发展空间，但在具体实施过程中，由于管理重心突然下移，各事业部一时间脱离了集权式管理，只好重新制订各自的发展规划、更新管理工具，这就造成了因各部门市场计划的不同而导致上下脱节，甚至连部门之间的协调配合也出现了混乱。
没有细致全面地考虑问题，没有认真分析每个方案可能造成的不良影响，导致麦肯锡团队这次惨痛的失败。虽然这样的失败案例在麦肯锡只是少数，但麦肯锡人也从中引以为戒，在此后的分析问题、解决问题的过程中，更加注重细节的重要性，更加全面细致地考虑问题，避免可能出现的各种失误，更加专业有效地为客户提供服务。
如今的社会分工日益细化，新兴职业日益增加，专业化程度也在日益提高，在这样的趋势下，各个行业的竞争也越来越激烈。对细节的关注比以往更加重要，更严谨的思维、更具人性化的服务、更先进的创意，都来源于对细节的关注。
有这样一个小故事，东京一家贸易公司有一位专门负责为客户购买车票的女员工。她经常为德国一家大企业的商务经理购买来往于东京和大阪之间的火车票。经过多次乘车后，这位商务经理发现了一件有趣的事情：每次去大阪，他的座位都在右侧窗口旁边，而返回东京时，座位则都在左侧窗口旁边。商务经理向那位女员工询问其中的原因，女员工回答道：“去大阪的途中，坐在右边可以看到富士山，回东京的途中，坐在左边可以看到富士山。我考虑到外国人都愿意在乘车时欣赏富士山的美景，所以每一次都做了这样的安排。”
这个不起眼的细节感动了商务经理，他决定将对这家公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。在他看来，这家公司的员工能够在如此微小的细节上尽心尽力，那么在生意上，他们必定也是值得信任的。
机会隐藏在细节中，用心才能发现细节，抓住机遇。当然，在细节上下功夫不一定能够达到目的，但忽略细节则必定无法达到目的。
麦肯锡人认为，所有问题都要在顾全大局的同时，留意一切细节。在为客户解决难题时，不能忽视任何重要细节；而细节也往往会导致决策或方案的失败。例如，对浪费的视而不见，对责任的互相推诿，对市场信息的不敏感，各部门之间的沟通不畅，员工没有足够的创新意识等。每一个问题都是从细节开始，但很有可能造成严重的后果。
因此，我们可以总结为：企业的成败固然有大方向的战略决策的原因，但细节同样是不可忽视的重要因素。
麦当劳总裁弗雷德·特纳曾经说过：“我们的成功表明，我们的竞争对手的管理层未能坚持对下层的介入，未曾深层关注细节。”
世界汽车行业巨头之一的丰田公司曾创造出一种被称为“丰田生产方式”的独特生产模式。这种生产方式要求杜绝浪费，追求科学合理的制造方法。
这看似很容易做到，“杜绝浪费”并不是一个高深复杂的要求，但对于每一家企业来说，杜绝浪费都会涉及到提高效率、增加利润，带来的影响则会复杂得多。在这一方面，丰田公司追求精益求精，管理层严格区分了浪费的类型，将其划分为以下七类：
1.生产过量造成的浪费
2.窝工造成的浪费
3.搬运过程中的浪费
4.加工过程中的浪费
5.库存的浪费
6.操作过程中的浪费
7.残次品造成的浪费
可以说，很少有企业能像丰田公司那样如此细致地划分浪费现象的种类。正是这种专注细节的态度，使得公司管理层认为，公司内的很多制造业工厂中每时每刻都可能有85%的工人在浪费时间：其中5%的人完全没有在工作；25%的人正在等待着什么；30%的人或许正在盲目地增加库存；25%的人正在以低效率的方式工作。
那么，丰田公司是如何杜绝这七种浪费现象的呢？
很多企业的管理者认为，库存最多只能减少一半，但丰田公司却要做到完全无库存。为了做到这一点，丰田公司在细节上下功夫，建立起一种“防范体系”。
以作业的再分配为例，如果采取多人分组工作的形式，那么必定会出现有人偷懒、有人无事可做、有人等待工作的窝工现象。因此，有人会认为，进行作业再分配，减少人员以杜绝浪费并非难事。
然而，事实上，情况并不总是如此，大部分浪费都是从表面看不见的，特别是生产过量造成的浪费，丰田公司将其称为“最凶恶的敌人”。他们意识到，要想提高效率、缩短工时、降低库存，就必须完全杜绝这种生产过量造成的浪费。
对此，丰田公司采取了多项措施。例如，规定自动化设备的“标准手头存货量”为五件，如果当前手头只剩下三件，那么前一道工序便开始自动加工，直到加工完五件，前一道工序便依次停止生产，避免超量加工。再例如，后一道工序的“标准手头存货量”为四件，如果不够四件，那么前一道工序便开始自动加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到标准存货量，前一道工序便停止加工。
这种为保持各道工序的标准手头存货量，各道工序在联动状态下运行设备的体系就叫作“防范体系”。
对细节进行标准化管理，甚至精确地测算员工的每一个动作，找出能够将效益最大化的动作后，将这一动作作为执行标准，让每一位员工严格遵守这一标准。这种做法的确能够带来效益最大化的客观效果。
20世纪60年代，美国境内兴起了一大批零售商店。经过了40多年的激烈竞争，山姆·沃尔顿家族的沃尔玛商店从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起。沃尔玛连锁商店至今已经达到了4000多家，年收入超过2400多亿美元，长期处于世界500强前列。沃尔玛自创立以来，规模不断扩展，事业迅速发展，即便在全球经济不景气的情况下，沃尔玛依然保持着稳定的效益。沃尔玛的成功，离不开对细节的重视，具体表现为：
（1）学习竞争对手每一个先进的细节a.沃尔玛的竞争对手斯特林商店用金属货架取代了一部分木制货架，山姆·沃尔顿得知此事后，立即请人制作了更精美的金属货架，并且成为美国首家全面使用金属货架的商店。
b.沃尔玛的另一家竞争对手本·弗兰克特特许加盟店实行自助销售，山姆·沃尔顿得知此事后，连夜赶到该加盟店所在的明尼苏达州进行考察，回来后便立即开设了自助销售店，成为美国第三家实行自助销售的商店。
（2）关注客户的每一个细节
a.详细记录并分析每一个商业数据，用通信卫星为所有客户提供服务。
b.沃尔玛在全球的4000多家连锁店都装有卫星接收器，客户在任何一家连锁店消费时，其年龄、住址、邮编、所购商品、数量、价格等信息都被记录下来，并且输入企业信息动态分析系统。
c.沃尔玛的信息网络系统包括客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理等项目。
d.山姆·沃尔顿曾经说过：“只有了解每一件商品的进出财务记录和分析数据，才算是做零售。”
（3）从细节上降低经营成本
a.沃尔玛为员工提供咖啡，但每一杯咖啡要花10美分来购买。
b.有一次，山姆·沃尔顿在沃尔玛的一家连锁店巡视时，发现一位员工正在为客户包装商品，随手扔掉了半张多余的包装纸和一截长出来的绳子。山姆·沃尔顿对这位员工说道：“年轻人，我们卖的商品是不赚钱的，只是赚这一点儿节约下来的包装材料啊。”不仅如此，沃尔玛从来都不使用专业复印纸，而是用废报告纸的背面复印文件；除了重要文件以外，沃尔玛从来不使用专业打印纸打印文件；沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁剪并装订而成的。
c.美国人在工作日时通常很忙，购物人数很少，但每到公休日或节假日，购物中心就会人满为患。此时，几乎每一家沃尔玛连锁店都会感觉人手不够，于是，沃尔玛的所有员工，无论是运营总监、财务总监、人力资源经理、各部门主管、办公室秘书，甚至是总裁，都会换上普通员工的工作服，走进商场，参与收银、搬货、上货、迎宾等工作，以此避免聘用更多普通员工带来的成本浪费。
细节如同精密仪器上的小零件，虽然微小，但作用却很重要。零件出了差错，或许会影响到整个系统的运行，因此，忽略细节往往会给你带来重大的打击。很多成功者都是像山姆·沃尔顿那样，重视细节，从细微处着手，用细节的不同与竞争者拉开距离，最终改变了整个企业的命运。
麦肯锡团队曾经为某电子集团提供咨询服务。关于激励考核机制，麦肯锡团队建议集团完善激励机制，试行员工持股，将集团各级员工全部作为考核对象，每个员工都有固定的考核指标，并且量化这一指标，制订统一的考核制度，从总裁开始执行。
关于组织结构，麦肯锡团队建议集团集中管理家电生产销售、手机生产销售和海外市场这三方面业务，实行事业部制，下移经营管理重心，减少管理层次。
然而，当集团正式开始执行这套方案时，麦肯锡团队才发现其中存在着致命的问题：激励考核机制方面，由于没有深入了解和论证集团的具体情况，导致制订的方案与集团多年来形成的企业文化和考核标准产生了矛盾，过于僵化的考评标准使得一些对集团主要生意有推动性影响的部门和人员减少了积极性，因而降低了业绩。
而组织结构方面，方案中的建议虽然看似减少了管理层次，让事业部获得了更大的自主权和发展空间，但在具体实施过程中，由于管理重心突然下移，各事业部一时间脱离了集权式管理，只好重新制订各自的发展规划、更新管理工具，这就造成了因各部门市场计划的不同而导致上下脱节，甚至连部门之间的协调配合也出现了混乱。
没有细致全面地考虑问题，没有认真分析每个方案可能造成的不良影响，导致麦肯锡团队这次惨痛的失败。虽然这样的失败案例在麦肯锡只是少数，但麦肯锡人也从中引以为戒，在此后的分析问题、解决问题的过程中，更加注重细节的重要性，更加全面细致地考虑问题，避免可能出现的各种失误，更加专业有效地为客户提供服务。
如今的社会分工日益细化，新兴职业日益增加，专业化程度也在日益提高，在这样的趋势下，各个行业的竞争也越来越激烈。对细节的关注比以往更加重要，更严谨的思维、更具人性化的服务、更先进的创意，都来源于对细节的关注。
有这样一个小故事，东京一家贸易公司有一位专门负责为客户购买车票的女员工。她经常为德国一家大企业的商务经理购买来往于东京和大阪之间的火车票。经过多次乘车后，这位商务经理发现了一件有趣的事情：每次去大阪，他的座位都在右侧窗口旁边，而返回东京时，座位则都在左侧窗口旁边。商务经理向那位女员工询问其中的原因，女员工回答道：“去大阪的途中，坐在右边可以看到富士山，回东京的途中，坐在左边可以看到富士山。我考虑到外国人都愿意在乘车时欣赏富士山的美景，所以每一次都做了这样的安排。”
这个不起眼的细节感动了商务经理，他决定将对这家公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。在他看来，这家公司的员工能够在如此微小的细节上尽心尽力，那么在生意上，他们必定也是值得信任的。
机会隐藏在细节中，用心才能发现细节，抓住机遇。当然，在细节上下功夫不一定能够达到目的，但忽略细节则必定无法达到目的。