第18章 决胜未来(1)
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中国的民营企业有个很有趣的现象-很多公司在成立20年后都成为行业第一，并开始向国际上的一些重要市场和领域发起挑战，比如联想、万科、海尔等。在这20年里，这些公司都做过很多重要的决定，这些决定引导着它们走向未来，取得了现在这样的成功。
我们一直做好人做到现在
那么，对万通来说，我们应该做一个什么样的决定，才能保证我们未来走的每一步都是正确的？我们回过头来看看当年从海南发展起来的这些企业。1992年的时候，海南有18000多家公司，这18000多家公司几乎都是房地产公司。十几年以后，这些公司还剩下多少呢？今天还在做房地产的，连50家都不到。如果把沾点儿边的都算上，也不到100家。那么，剩下的公司跑哪儿去了呢？当年，在18000多家公司中，我们万通是排在倒数十家之内的。大家都说从零开始，而我们是从负数开始的，因为我们连注册公司的钱都是借的。但是，我们活下来了。第一，我们的爹不比别人的爹好。第二，我们的钱也不比别人多。当时大部分人还是有点儿钱的，特别是海南最好的六大公司，它们属于国有公司，钱非常多，而我们的钱是负数。第三，我们也没有特权，而当时海南的很多公司都有政府背景。我们还有什么特别的资源吗？除了比他们年轻，或者跟他们一样年轻，我们没有任何自然资源。那时候我三十二三岁，还有一些一起创业的伙伴，比如现在大家都知道的阳光100、SOHO中国的创始人，当时他们还不到30岁。那么，为什么我们活下来了，而那些公司却没了呢？我们发现，有两点我们跟他们是不一样的。
第一，我们一直在学好。学好是件非常简单的事情，但商人学好和教授学好是不一样的。教授学好是为了挣钱，他在课堂上讲一堂课，拿了讲课费就走。商人学好是要花钱的，要纳税，要还银行的贷款本息，要给员工发工资和福利，还要给股东分红，哪个都不能少，这才叫好人。这四个方面的钱哪个不花，别人都会说你是坏人。这一点我们跟海南的很多公司不一样，我们一直做好人做到现在。
第二，我们在学好的同时，还比别人能学习。我们会在公司发展的每个阶段考虑一些战略上的问题，比别人更早地做出一些安排。举例来说，1995年公司重组合伙人的时候，我们已经请了律师，而且请的都是从美国回来的律师，请他们帮我们做法律文件和财务安排，而不是按照江湖的办法来处理。如果当时我们用江湖的办法来处理，那今天我们可能就没了。
企业的今天是你过去做的某些决定的结果，而你今天做的决定将会引导企业走向未来。所以，作为企业家，你一定要找到一种东西，以保证你的企业未来走的路是对的，而不是错的。我们把这种东西叫作决胜未来的力量。我们不是要回过头去总结决胜过去的力量，而是要寻找决胜未来的力量，也就是说，我们要找到引导我们在10年、20年以后获得成功的力量。这些力量必定是一个根本，我们今天必须特别重视，而且必须矢志不渝地坚守。
万通把9月13日定为每年的反省日，这是我们公司成立的纪念日。在这个纪念日里，我们从来不庆祝，而是在反省，反省的形式、内容和方法不断地随着环境的变化在改变。我们曾经在反省日讨论过企业决胜未来的力量这个话题。我们发现，至少有四种力量是非常重要的。
连续、正向的积累能把“事”变成“业”
第一种力量是战略的力量。什么是战略？读书时，很多教授都会讲到这个问题。简单地讲，战略就是做什么、跟谁做、怎么做、做多少。战略为什么那么重要呢？战略的重要性不在于你知道今天做什么，而在于你知道一生一世做什么，没有哪个人不知道当下应该做什么。战略是你一生的定位，一生做什么，多数人是不知道的。万科在初期的时候也不知道一生要做什么，于是做了很多。做过饲料，做过蒸馏水，做过零售百货，还组装过录像机，拍过电影，也做过房地产，北海、锦州都有它的项目。但20年前王石做了个决定，他决定这家公司一生一世就做一件事了，就是做住宅。这个决定自做出起，就没有改变过。与这个决定不相关的其他东西，按照王石的说法就是做减法，不断地卖，卖到现在还剩下最后一家公司没卖掉，但他还是一直在想办法处理。其实，万科卖掉的所有公司都是赚钱的，有些还很赚钱。那为什么卖掉？因为20年前他想了一件事，他要一生一世做这件事，只做这一件事，所以要卖。大家经常喝的怡宝蒸馏水，以前就是万科的。在零售方面，当时王石的万佳已经做到广东第一了，但还是被他卖了。他就围绕着住宅做。这就叫战略，也就是说，你能把自己一生一世要做的事说清楚，而且再也不改变了。战略的力量首先在于它要求你按照既定的方向连续、正向地积累，连续、正向的积累就会把“事”变成“业”。什么叫事业？事业就是一系列有价值的事情连续、正向地积累。打个比方，我喝水，喝一口，这叫事；我一直喝，喝了20个小时，这是行为艺术；当我喝到200个小时的时候，我可能就死在这儿了，这就叫事业。我为了喝水的事业鞠躬尽瘁，全世界最能喝水的人就是我，我一生干了一项事业，就是把喝水喝到世界第一。
从国家和全世界的经济来看，200多年以前，中国正处于清朝的鼎盛时期。那时候，中国的GDP比美国高一倍以上，而美国是扶贫对象，按今天的话来讲，就是全球的贫困地区。那时候美国人做了一个选择，选择了独立，颁布了宪法。或许美国宪法的创立者当时也认为这部宪法维持不了十年，因此他们千方百计地想把它维持住。美国人就这样一代代地坚持，到现在，美国已经换了四十几任总统，但国家的基本制度没变过，这部宪法没变过，它的GDP目前在全球排名第一。而中国这200多年来不断地在选择，如果我们当时选对了一种制度，坚持一种经济发展的方式不变，再加上我们的起步条件比美国好，那我们现在可能就是全球第一。因为我们不断地在选，不断地在改，所以我们没有表现出战略的力量，表现出的只是一种选择的机动性。
其次，战略要求我们学会放弃。有一种说法，叫作选择就是放弃，自由就是枷锁。人的能力是有限的，当你选择一些东西的时候，你就要放弃另一些东西。最重要的是，你一定要知道自己不能做什么，自己的能力边界在哪儿。拿万科来说，如果万科什么都做，今天就不可能成为中国住宅行业的老大。如果你做20个行业都能做到全国第一，那就说明全国十几亿人都比你笨，这是不可能的。所以，我们一定要知道自己应该放弃什么。拿房地产行业来说，如果你想在北京做，那你就得放弃在全国其他地方做的机会。比如，华远只在北京做，那它就得放弃二线城市的机会，放弃天津的机会；万通只在北京、天津等大北京地区做，别的地方我们不去。万科选择在全国做，现在已经扩展到了四五十个城市。还有一些房地产公司，可能只选择长三角、珠三角和北京，比如富力、金地。所以，任何一家房地产公司在选择地区分布的时候，总是在放弃一些机会。如果不放弃，你的精力和资源就会非常分散，效率就不会高。一个房地产的项目经理，如果做到十年以上，他喝下去的酒是按吨算的。我有个朋友，他在一个老员工离开时计算了一下这个员工总共喝了多少酒，喝了一吨都不止。按比较能喝的人来算，一天喝两顿，两顿喝一斤，一年少说能喝200斤，十年就是2000斤，就是一吨。如果他再能喝点儿，喝个两吨也是可能的。你这两吨酒集中在一个城市喝和分到五个城市喝，结果是大不相同的。如果你这两吨酒都在一个城市的规划局或国土局喝，喝到20年的时候，你在这个城市做事情就会非常顺利。如果你分散到全国的规划局去喝，一个规划局最多喝半斤，最后你哪儿都认识，但哪儿都不熟，办起事来就不会那么容易了。
再有，战略要求你做好资源配置。在决定了做什么和不做什么以后，你的战略伙伴就确定了。此外，你的资本和人力等资源也要相应地组合，按照既定的方向去积累，成为决胜未来的力量。比如万科决定做住宅，那做商场的那些人就用不着了，做房地产金融的可能也用得很少，甚至也用不着了。万科在20年前做了决定以后，它的资源就开始向这方面集中。它的建筑师有将近300人，没有研究写字楼的，全是研究住宅的。这300个建筑师再细分，有专门研究窗户的，有专门研究墙的，有专门研究地板的，还有专门研究园林的。研究墙的建筑师又分很多种，可能一个建筑师就专门研究墙的一部分。这样，在住宅这个行业，万科的资源集中度就非常高。大家想想，哪家公司能养300个建筑师？我们可以明显地看到万科的产品创新能力。就像工业产品一样，万科的产品一代比一代好，而且万科的创新是系统化的，能够在全国几十个城市推广、复制。现在很多房地产公司所谓的创新，只是老板个人的灵机一动而已，这个老板不在了，这种创新也就没有了。也就是说，这些公司没有在资源的高度集中和合理配置下持续地向一个方向走。
靠山就是火山，机会就是陷阱
很多房地产公司的老板都不愿意研究战略，他们不认为战略能引导自己获得成功，总认为关系才是最重要的。事实上，所有因关系而起的企业，最后都因关系而死。靠山就是火山，机会就是陷阱，你总想抓机会，最后可能就会在机会的诱惑面前掉入陷阱。比如你通过某个关系搞定了某个领导，批了块地给你，这叫机会。结果这个领导的对头来了，就开始收拾你、揭发你，然后纪委就来调查，最后这个机会就变成了一个陷阱。自从确定了战略，万科就坚持阳光经营，绝不行贿，这是万科的理念。因为它有选择，知道什么不能做，再加上它的资源高度集中，人员配置高度专业化，资本安排很合理，所以它不会受机会的诱惑。举个例子，有家公司有一块很大的地，他们去找王石，说这块地给你，我们不要钱，你拿去做别墅，做完以后卖了，把钱给我们就行。王石看了一圈说，对不起，这事我不会做，我只会做郊区的社区，不会做别墅。于是，他放弃了这事，没有受它的诱惑。
所以，迷信关系是做不好公司的，机会和垄断也不足以保证企业高枕无忧。企业想不断发展，就需要制定具有长远眼光的战略。那么，怎样制定战略呢？首先要选择方向，也就是决定你要做什么。其次要长久地坚持，并在选择中学会放弃。最后要围绕着你的战略方向进行资源配置。接下来我举一些例子，让大家了解战略的力量在房地产行业中究竟有多重要。
除了我刚才讲到的万科，房地产公司还有很多不同的战略。目前，国内的房地产公司大概分为三种类型。一种是住宅公司，就是只做住宅，不做别的，比如万科、中海、顺驰、绿地等。只做住宅的公司又分为是在全国做住宅，还是只在局部地区做住宅。万科是在全国做，中海跟万科差不多，绿地是只做重点区域。顺驰也是在全国做，但它在地区选择上更加多样，可以在北京、上海这些地方做，也可以在洛阳做，甚至在安阳做。它的纵向市场是比较多样化的，所选择地区的经济发展水平差距非常大。
第二种类型叫作房地产综合开发公司，比如首创、华远、富力等。这些公司什么都做，产品线非常多，地区跨度非常大，资本形式也非常多样化。这种房地产公司是在房地产领域做多元化，比如做酒店、商场、写字楼、住宅等，住宅又分高档、中档、低档，地区的选择有北京，也有外地。这类公司很多都是从原来的国企转过来的，比如北京城建。而万科是在房地产领域做专业化，不考虑人民币升值的因素，目前万科的产量、净资产和收益都已达到了全球最大的住宅公司的水平。那么，万科是怎么达到这个水平的呢？就是在专业化的基础上精细化、产业化。什么是产业化？就是产品在工厂里做的部分越来越多，在现场做的部分越来越少。目前万科自己的产业化配套能力是10%～15%，而全国平均只有5%左右。万科现在的住宅，大到窗户，小到垃圾桶，都在总部研究设计好，和麦当劳开店的做法一样。
第三类就是像万通这样的公司，在按照一种新的模式做。大家知道，万通明确提出由香港模式转为美国模式，做专业的房地产投资公司。
中国的民营企业有个很有趣的现象-很多公司在成立20年后都成为行业第一，并开始向国际上的一些重要市场和领域发起挑战，比如联想、万科、海尔等。在这20年里，这些公司都做过很多重要的决定，这些决定引导着它们走向未来，取得了现在这样的成功。
我们一直做好人做到现在
那么，对万通来说，我们应该做一个什么样的决定，才能保证我们未来走的每一步都是正确的？我们回过头来看看当年从海南发展起来的这些企业。1992年的时候，海南有18000多家公司，这18000多家公司几乎都是房地产公司。十几年以后，这些公司还剩下多少呢？今天还在做房地产的，连50家都不到。如果把沾点儿边的都算上，也不到100家。那么，剩下的公司跑哪儿去了呢？当年，在18000多家公司中，我们万通是排在倒数十家之内的。大家都说从零开始，而我们是从负数开始的，因为我们连注册公司的钱都是借的。但是，我们活下来了。第一，我们的爹不比别人的爹好。第二，我们的钱也不比别人多。当时大部分人还是有点儿钱的，特别是海南最好的六大公司，它们属于国有公司，钱非常多，而我们的钱是负数。第三，我们也没有特权，而当时海南的很多公司都有政府背景。我们还有什么特别的资源吗？除了比他们年轻，或者跟他们一样年轻，我们没有任何自然资源。那时候我三十二三岁，还有一些一起创业的伙伴，比如现在大家都知道的阳光100、SOHO中国的创始人，当时他们还不到30岁。那么，为什么我们活下来了，而那些公司却没了呢？我们发现，有两点我们跟他们是不一样的。
第一，我们一直在学好。学好是件非常简单的事情，但商人学好和教授学好是不一样的。教授学好是为了挣钱，他在课堂上讲一堂课，拿了讲课费就走。商人学好是要花钱的，要纳税，要还银行的贷款本息，要给员工发工资和福利，还要给股东分红，哪个都不能少，这才叫好人。这四个方面的钱哪个不花，别人都会说你是坏人。这一点我们跟海南的很多公司不一样，我们一直做好人做到现在。
第二，我们在学好的同时，还比别人能学习。我们会在公司发展的每个阶段考虑一些战略上的问题，比别人更早地做出一些安排。举例来说，1995年公司重组合伙人的时候，我们已经请了律师，而且请的都是从美国回来的律师，请他们帮我们做法律文件和财务安排，而不是按照江湖的办法来处理。如果当时我们用江湖的办法来处理，那今天我们可能就没了。
企业的今天是你过去做的某些决定的结果，而你今天做的决定将会引导企业走向未来。所以，作为企业家，你一定要找到一种东西，以保证你的企业未来走的路是对的，而不是错的。我们把这种东西叫作决胜未来的力量。我们不是要回过头去总结决胜过去的力量，而是要寻找决胜未来的力量，也就是说，我们要找到引导我们在10年、20年以后获得成功的力量。这些力量必定是一个根本，我们今天必须特别重视，而且必须矢志不渝地坚守。
万通把9月13日定为每年的反省日，这是我们公司成立的纪念日。在这个纪念日里，我们从来不庆祝，而是在反省，反省的形式、内容和方法不断地随着环境的变化在改变。我们曾经在反省日讨论过企业决胜未来的力量这个话题。我们发现，至少有四种力量是非常重要的。
连续、正向的积累能把“事”变成“业”
第一种力量是战略的力量。什么是战略？读书时，很多教授都会讲到这个问题。简单地讲，战略就是做什么、跟谁做、怎么做、做多少。战略为什么那么重要呢？战略的重要性不在于你知道今天做什么，而在于你知道一生一世做什么，没有哪个人不知道当下应该做什么。战略是你一生的定位，一生做什么，多数人是不知道的。万科在初期的时候也不知道一生要做什么，于是做了很多。做过饲料，做过蒸馏水，做过零售百货，还组装过录像机，拍过电影，也做过房地产，北海、锦州都有它的项目。但20年前王石做了个决定，他决定这家公司一生一世就做一件事了，就是做住宅。这个决定自做出起，就没有改变过。与这个决定不相关的其他东西，按照王石的说法就是做减法，不断地卖，卖到现在还剩下最后一家公司没卖掉，但他还是一直在想办法处理。其实，万科卖掉的所有公司都是赚钱的，有些还很赚钱。那为什么卖掉？因为20年前他想了一件事，他要一生一世做这件事，只做这一件事，所以要卖。大家经常喝的怡宝蒸馏水，以前就是万科的。在零售方面，当时王石的万佳已经做到广东第一了，但还是被他卖了。他就围绕着住宅做。这就叫战略，也就是说，你能把自己一生一世要做的事说清楚，而且再也不改变了。战略的力量首先在于它要求你按照既定的方向连续、正向地积累，连续、正向的积累就会把“事”变成“业”。什么叫事业？事业就是一系列有价值的事情连续、正向地积累。打个比方，我喝水，喝一口，这叫事；我一直喝，喝了20个小时，这是行为艺术；当我喝到200个小时的时候，我可能就死在这儿了，这就叫事业。我为了喝水的事业鞠躬尽瘁，全世界最能喝水的人就是我，我一生干了一项事业，就是把喝水喝到世界第一。
从国家和全世界的经济来看，200多年以前，中国正处于清朝的鼎盛时期。那时候，中国的GDP比美国高一倍以上，而美国是扶贫对象，按今天的话来讲，就是全球的贫困地区。那时候美国人做了一个选择，选择了独立，颁布了宪法。或许美国宪法的创立者当时也认为这部宪法维持不了十年，因此他们千方百计地想把它维持住。美国人就这样一代代地坚持，到现在，美国已经换了四十几任总统，但国家的基本制度没变过，这部宪法没变过，它的GDP目前在全球排名第一。而中国这200多年来不断地在选择，如果我们当时选对了一种制度，坚持一种经济发展的方式不变，再加上我们的起步条件比美国好，那我们现在可能就是全球第一。因为我们不断地在选，不断地在改，所以我们没有表现出战略的力量，表现出的只是一种选择的机动性。
其次，战略要求我们学会放弃。有一种说法，叫作选择就是放弃，自由就是枷锁。人的能力是有限的，当你选择一些东西的时候，你就要放弃另一些东西。最重要的是，你一定要知道自己不能做什么，自己的能力边界在哪儿。拿万科来说，如果万科什么都做，今天就不可能成为中国住宅行业的老大。如果你做20个行业都能做到全国第一，那就说明全国十几亿人都比你笨，这是不可能的。所以，我们一定要知道自己应该放弃什么。拿房地产行业来说，如果你想在北京做，那你就得放弃在全国其他地方做的机会。比如，华远只在北京做，那它就得放弃二线城市的机会，放弃天津的机会；万通只在北京、天津等大北京地区做，别的地方我们不去。万科选择在全国做，现在已经扩展到了四五十个城市。还有一些房地产公司，可能只选择长三角、珠三角和北京，比如富力、金地。所以，任何一家房地产公司在选择地区分布的时候，总是在放弃一些机会。如果不放弃，你的精力和资源就会非常分散，效率就不会高。一个房地产的项目经理，如果做到十年以上，他喝下去的酒是按吨算的。我有个朋友，他在一个老员工离开时计算了一下这个员工总共喝了多少酒，喝了一吨都不止。按比较能喝的人来算，一天喝两顿，两顿喝一斤，一年少说能喝200斤，十年就是2000斤，就是一吨。如果他再能喝点儿，喝个两吨也是可能的。你这两吨酒集中在一个城市喝和分到五个城市喝，结果是大不相同的。如果你这两吨酒都在一个城市的规划局或国土局喝，喝到20年的时候，你在这个城市做事情就会非常顺利。如果你分散到全国的规划局去喝，一个规划局最多喝半斤，最后你哪儿都认识，但哪儿都不熟，办起事来就不会那么容易了。
再有，战略要求你做好资源配置。在决定了做什么和不做什么以后，你的战略伙伴就确定了。此外，你的资本和人力等资源也要相应地组合，按照既定的方向去积累，成为决胜未来的力量。比如万科决定做住宅，那做商场的那些人就用不着了，做房地产金融的可能也用得很少，甚至也用不着了。万科在20年前做了决定以后，它的资源就开始向这方面集中。它的建筑师有将近300人，没有研究写字楼的，全是研究住宅的。这300个建筑师再细分，有专门研究窗户的，有专门研究墙的，有专门研究地板的，还有专门研究园林的。研究墙的建筑师又分很多种，可能一个建筑师就专门研究墙的一部分。这样，在住宅这个行业，万科的资源集中度就非常高。大家想想，哪家公司能养300个建筑师？我们可以明显地看到万科的产品创新能力。就像工业产品一样，万科的产品一代比一代好，而且万科的创新是系统化的，能够在全国几十个城市推广、复制。现在很多房地产公司所谓的创新，只是老板个人的灵机一动而已，这个老板不在了，这种创新也就没有了。也就是说，这些公司没有在资源的高度集中和合理配置下持续地向一个方向走。
靠山就是火山，机会就是陷阱
很多房地产公司的老板都不愿意研究战略，他们不认为战略能引导自己获得成功，总认为关系才是最重要的。事实上，所有因关系而起的企业，最后都因关系而死。靠山就是火山，机会就是陷阱，你总想抓机会，最后可能就会在机会的诱惑面前掉入陷阱。比如你通过某个关系搞定了某个领导，批了块地给你，这叫机会。结果这个领导的对头来了，就开始收拾你、揭发你，然后纪委就来调查，最后这个机会就变成了一个陷阱。自从确定了战略，万科就坚持阳光经营，绝不行贿，这是万科的理念。因为它有选择，知道什么不能做，再加上它的资源高度集中，人员配置高度专业化，资本安排很合理，所以它不会受机会的诱惑。举个例子，有家公司有一块很大的地，他们去找王石，说这块地给你，我们不要钱，你拿去做别墅，做完以后卖了，把钱给我们就行。王石看了一圈说，对不起，这事我不会做，我只会做郊区的社区，不会做别墅。于是，他放弃了这事，没有受它的诱惑。
所以，迷信关系是做不好公司的，机会和垄断也不足以保证企业高枕无忧。企业想不断发展，就需要制定具有长远眼光的战略。那么，怎样制定战略呢？首先要选择方向，也就是决定你要做什么。其次要长久地坚持，并在选择中学会放弃。最后要围绕着你的战略方向进行资源配置。接下来我举一些例子，让大家了解战略的力量在房地产行业中究竟有多重要。
除了我刚才讲到的万科，房地产公司还有很多不同的战略。目前，国内的房地产公司大概分为三种类型。一种是住宅公司，就是只做住宅，不做别的，比如万科、中海、顺驰、绿地等。只做住宅的公司又分为是在全国做住宅，还是只在局部地区做住宅。万科是在全国做，中海跟万科差不多，绿地是只做重点区域。顺驰也是在全国做，但它在地区选择上更加多样，可以在北京、上海这些地方做，也可以在洛阳做，甚至在安阳做。它的纵向市场是比较多样化的，所选择地区的经济发展水平差距非常大。
第二种类型叫作房地产综合开发公司，比如首创、华远、富力等。这些公司什么都做，产品线非常多，地区跨度非常大，资本形式也非常多样化。这种房地产公司是在房地产领域做多元化，比如做酒店、商场、写字楼、住宅等，住宅又分高档、中档、低档，地区的选择有北京，也有外地。这类公司很多都是从原来的国企转过来的，比如北京城建。而万科是在房地产领域做专业化，不考虑人民币升值的因素，目前万科的产量、净资产和收益都已达到了全球最大的住宅公司的水平。那么，万科是怎么达到这个水平的呢？就是在专业化的基础上精细化、产业化。什么是产业化？就是产品在工厂里做的部分越来越多，在现场做的部分越来越少。目前万科自己的产业化配套能力是10%～15%，而全国平均只有5%左右。万科现在的住宅，大到窗户，小到垃圾桶，都在总部研究设计好，和麦当劳开店的做法一样。
第三类就是像万通这样的公司，在按照一种新的模式做。大家知道，万通明确提出由香港模式转为美国模式，做专业的房地产投资公司。