第16章 你应该如何掩盖真相？(3)
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比如我们对于“是非题”的回答。妻子忧心忡忡地问你：“你有没有发现我的眼角新增了许多小细纹呢？”虽然你打心眼里觉得，她的鱼尾纹深若海沟，可你决不可表达出任何承认这一事实的信息，你要不动声色地戴上眼镜，花些时间仔细观察后，斩钉截铁地回答：“没有啊！根本就看不出来！”或者你要马上告诉她：
“一点都没有，我感觉非常好，你看这些部位，特别平整！”
你千万不要说：“是啊亲爱的，有些鱼尾纹！但这有什么关系呢，我还是那样爱你！”
NO！如果你这样说了，即便你借此表达了“对她的爱意一万年不变”，她也会非常失望和恼怒。因为女人在此时关注的重点并不是你“是否爱她”，而是她自己“是否仍然美丽”。这就是女人与男人对于问题关注点的不同。
当你的女上司与你谈完工作后，突然问你：“嘿，洛达，我马上要去见总裁，你觉得我今天穿的这套衣服得体吗？”你要将视线尽快地转移到她身上，然后专注而诚恳地回答：“老板，我认为非常好看得体！”
当她捏了一下腰际的一大团脂肪，再次问你：“你会不会觉得我的身材有些发胖，这件衣服有些发挤呢？”你绝对要大声地回应：“不会！老板，我还觉得你太瘦了！”
总之，当你绝不能运用诚实面对他们时，这类问题的解答只有一个，而且永远都不是你脑海中浮现的真实感受。你必须回答他们一个在其心中预设好的答案，才会让对方欢喜无比。当然，你也成功地掩饰了内心的真实答案，并且逃过了这些问题的审讯。
躲过那些“必须”回答的问题
我来告诉你怎样狡猾地逃避记者的刁难，或者是那些永远都不想回答的问题。这些必须回答、同时又必须逃避的问题，如性丑闻、债务危机、收购传闻、股价和情报泄密都在此列。有时候，这是政客们惯用的把戏之一，有时却被列为危机公关的一部分。
假如你是总裁委任的公司新闻发言人，记者提出了对于公司非常不利的问题，你要怎么回答呢？
作为一个演艺明星，记者对你的隐私穷追到底，你要怎么面对？
妻子在你早晨回家时守在门口，让你必须回答昨天晚上的去向，你又该如何应付？
就像前面说到的，转移话题是一个好办法，可是在将问题转移之前，你首先要面临怎样转移对方的注意力的难关。否则，你很难让对方接受你要回答的——它不是对方提问的那一个，而是风马牛不相关的一个话题。
高德公司与哈佛大学肯尼迪政治学院的教授罗杰斯和哈佛商学院的诺顿在一次联合项目的研究中，提出了一项广泛应用于交际领域的“转移话题策略”：
去正面地回答相似的问题，使对方难以回忆起刚才的问题；或者当对方的注意力集中在社会性的目标或是没有明确目标时，更难发现回答者已经避开了问题。
在实验的过程中，我们让志愿参加者观看了 10分钟的政治辩论视频。我们提供的视频有两种：在第一种视频中，回答者直接回答问题；在第二种视频中，回答者避开了原有的问题，自己回答了一个相似的问题。
每个参与者都是随机地看了两种视频中的一种。然后，我们将所有的参与者随机分成了三个小组，分别为他们设立了三种截然不同的情境进行关键部分的测试。
●第一组：“没有目标”小组。
在这个小组，我们没有提前为他们设置任务，他们只需要认真地看视频。之后，我们才开始提问：
“刚才的问题是什么？”
“视频中的人回答得对吗？”
结果丝毫不令人意外，同时也达到了我们期待的测试结果，观看“回答相似问题”视频的参与者当中能回忆起刚才问题的人不到 40%，而观看
“直接回答问题”视频的人却有将近 90%的人记得。
结论：当人们缺乏应对这种问答技巧的心理准备时，听你讲话的人其实在听了 10分钟之后已经掉进了逻辑陷阱。他们根本记不住当初是什么
问题，也无法判断你的回答是否“答非所问”。
●第二组：“社会性的目标”小组。
对第二小组，我们为他们设置了一种情境。参与者比前一小组多了一项任务，他们不仅要完整地观看视频，还要思考两个重要问题：
1.演讲者是一个怎么样的人？
2.你喜不喜欢这个人？
当视频播放完毕，我们问：“您还记得刚才的问题吗？”“视频中的人物回答得对吗？”那么，参与者的表现是怎样的呢？结果是比第一小组更糟。因为他们中很大一部分人的精力，都放到如何评价演讲者上去了。观看“回答相似问题”视频的参与者当中能回忆起刚才问题的人连 25%都不到了，而看“直接回答问题”视频的人中间，也只有 80%的人还记得原来的问题。
结论：当我们刻意设置了一种日常生活的情境时，真正能发现回答者的规避技巧的人仍然少之又少，这也是常态现象。
●第三组：“监测”小组。
在第三小组中，我们回归本题，设计了第三种情境，叫作“监测”小组。对这一小组的参与者，我们提出了任务：您要带着问题观看视频，即您需要判断视频中有没有“转移话题”的现象，并且总结出他们如何规避提问者的逼问。
结论：当我们明确规定了参与者“发现问题”的任务时，大多数的参与者才不约而同地发现了视频中没有直接回答提问者的问题，认识到了这种规避技巧的存在。很多人对此表示惊讶。这也表明，在现实生活中，人们其实很难提前假定别人会转移问题，然后提醒自己要去捕捉和警惕到这种不能容忍的行为。
所以，大多数情况下，你都可以巧妙地通过这个方法躲过别人的问题。
不等于欺骗，只是转移注意力
一些良好的合作交流的原则是：
1.交流时要含有一定的信息量，而且有双方必需的信息在内；
2.交流是诚信的，不要虚伪的态度和明显的欺骗之举；
3.要用适当的方式来交谈；
4.交流应该与当前的话题相联系，不能脱离太远，也不可采取蛮横或软弱逃避的态度。
高德公司提出了上述四项原则，并总结为“高德合作原则”。在企业内部同事、上下级间的交流中，它们非常重要。这有利于你回避问题，同时又能解决问题。我们并非倡导欺诈，这是首先声明的，因为只是侧重了某一个方面。
提问者或其他听众假定的是你说的话就是诚信的，你就给予这种诚信——当然你不能放弃某种自卫的技巧，以掩盖实质，来减轻舆论的冲击对组织和你个人声名的负面影响。同时，你说的话是与问题或主题密切相关的，并且能让对方从你的对话中得到一定量的信息，但又不至于引起严重的怀疑。
那么，“聪明的滑头”就是人们欢迎的。成功地转移公众的注意力，就像足球场上的假动作，没有违规，只让对方因为重心的失误而跌倒。完成一次过人，这是技术问题，不是道德问题。
●重要的信息交流守则是：在问题的冲撞面前，主动地学会和运用灵活变通的思维，掌握信息的切入点，再去寻找双赢的沟通角度。在变换角度时，我们除了要注意回答问题的方式，说话的语气也很重要。人们对于那些能够流利回答相似问题的人，往往会给予更高的评价——尽管察觉到对方的论述掺杂水分，也不会过于苛责。而对于那些诚实和直接回答问题的人，如果说得结结巴巴，那么其得到的评价就低于前者，虽然人们都知道，他没有说谎，一直在恪守诚信。
两位教授主持了相关项目的另一个试验，志愿参与者仍然按照要求，随机地观看两段 10分钟政治辩论的视频中的一段。其中，有一个人仅回答了一个与提问相似的问题，但说得很流畅；另一个人直接回答那个问题，只是在讲话的过程中有一些支支吾吾，并且加了一些停顿，还有“嗯”、“呃”之类的词语。听起来，他很诚实，却相当紧张。
结果：在 20名参与者中，14人对前者给予了更高的分数，评价明显高于后者。
正如“高德合作原则”中提到的第 3条——要用合适的方式来交谈。
在事情面前你当学会随机应变，灵活处置，而非固守某种既定思维。一个思维敏捷和灵活的人，总比那些死板和抱着僵化条例不放的人更容易巧妙顺利地阐明某种事实。
这并非一种谎言准则，而是告诉你，一个“聪明的滑头”看起来更容易让人相信一些。当然，在此过程中，自信是不可欠缺的素质。即便你的心中装着满满的诡辩思维和数不胜数的荒谬事实，如果你遵循了“高德合作原则”，也不易被发觉。
假如明天就要破产
这绝非耸人听闻，现实中确实不乏其人，他们昨天还在坐乘世界首富排行榜的快车，今天却发现，自己的资产面临严重缩水，甚至到了破产清算的绝境。
即便普通人在生活中，也常耳闻目睹和道听途说过一些人过山车似的境遇：“某人以前是何等的风光发达，但现在却穷困潦倒，不知道他如何度过这一切的！”
当你处于一帆风顺、事业发达和财源兴旺的时候，如果你能考虑到“假如明天我就要破产”这样的问题，那么你就有机会做到良好的防备，并巧妙地提供“合理的信息”，来掩盖真实的危机，并保证人们最基本的信心，以防出现无法挽回的崩溃。
这就是人们普遍关注的一个话题，包括雇用者、老板和经理人：下一个小时就可能关门大吉，这时你该怎样抚慰你的手下？
有一次我在国内对一些民营小公司的负责人提到这个问题，十个老板中，至少九个会告诉我：“我连自己都安慰不了啦，还管他们干什么？”那么这九个人的选择，一定是迅速且悄悄地将账户上全部的钱取出来，卷款潜逃。
掩盖困境并寻找支持，看看瑞贝卡是怎样做的。她在 21岁借到了 20万美金，这是一笔不小的数目，然后在华尔街开了一家高档品购物超市。
但很不幸，她的创业之旅只进行了一年零七个月，就遇到了几至绝境的危机：
○ 地点选择错误，没有做好充分的市场调查，超市的客流量稀少。
○ 缺乏有保障的进货渠道，成本居高不下。
○ 数月没有及时发放薪水，超市员工甚至威胁要告到劳工部。
○ 申请银行的贷款失败，也没有私募机构和风投公司愿意借给她钱。
○ 在最后两个月，她几次差点自杀，陷入无法向员工解释的难题之内。
她想保全自尊，又想解决问题。超市注定要关门重整，辞退员工，但她又不想这么干，只能拖一天是一天。
瑞贝卡后来说：“那是我的人生中最黑暗的时光，我在心里编了无数谎言，差不多几万字的腹稿，却一次又一次地说不出口。”
“为何不向员工做出技术性的合理解释呢？比如资金中转不灵，需要暂时关门整顿？这是人们常用的借口。”
“我想到了，可我不希望员工对我失去信心。”
瑞贝卡的担忧，正好说中了重点。老板在员工眼里的“信心”非常重要。
如果你明天就要破产，你如何保证手下还对你存在一丝一毫的信心？这是全世界的老板——有野心和理想的人共同忧虑的问题。
但是，逃避从来不是办法，巧妙地掩盖也需要必要的充足的技巧。我经常对一些管理者和公司的主人说：“设定一套预定的方案，针对破产后的工作流程，不但非常有必要，而且是经营者在最后仍能取悦员工的唯一方法。”
细心的准备和精致的说辞，应该成为一套在内心演练无数遍的方案，摆放在你的大脑里。只有这样，你才能在危机来临时，仍然能拥有最广泛的支持和信心。至少，不会有损于自己的名声，更加不会让你陷入一种无效的纠结之中。
在我们的员工效能调查中显示，全美对于公司长期成功经营有信心的员工，相比较于缺乏信心的职员，工作效能相差多达 3倍。管理培训常提到让员工保持长期信心，但问题是方法并不仅体现在经营业绩出众之时，对员工的危机公关似乎更应提上日程。
要留住员工的信心，除了外向的关键信息财务报表和薪水之外，公司领导者的个人品质及其是否擅长“危机洗脑”，才是内向的决定性因素。特？是在面对突如其来的霉运时——比如马上就要关门大吉，员工对老板的应对策略更为期待，他们也期待组织的管理者可以带领他突破重围，实现之前承诺的美好前景。
领导者必须迅速体现经验和应对的信心，当然，还要给予一种必要的说辞——后者似乎更加重要，然后让员工对于组织持续保持信心，感受到他们辛苦付出的价值而保持更多的热情来进行付出。
真正优秀的公司和个人都在一定程度上受到过高压困境，承受过不同程度的打击，比如较大的税务麻烦、大面积的质量投诉、面对重大的政策考验、财务的严重亏损等。休想回避这些危险！没有人可以做到，研究和了解危机洗脑的策略，才是明智之举！
我们在为客户做管理咨询服务时，面对这种情况，通常会提供一些最基本的步骤。
1.几乎所有的成熟公司和个人，都有一个利润补差的概念。即如何弥补过去的阶段亏损，接受某种危机现实并在计划中涉及到如何调整。事实上，每个人都应具备这种思考意识，来预定和灌输对于危机的接受培训。
2.在自己某些大的指标和愿景没有实现的情况下，准备修改计划的机会，以接受不可逆转的大环境。在对于员工和相关人的说辞中，必须强调这一点，不要在之前给予“无法实现的承诺”。
我们不应该说：“这个东西已经定下来了，我们就必须做到。”
而是：“我们会努力，但谋事在人，成事在天。”
过高的承诺会降低别人对于危机的承受能力，尤其对于一家公司来说。
即便在生活中也是如此，你之前将事情描绘得天花乱坠，板上钉钉，但当结果不如人意时，对方就很难接受，甚至对你十分抱怨。
3.即便再困难，也不应该影响到人们的基本生活。要保证实现人们的最低期待，这很重要，否则你将万劫不复，彻底失去信任。比如，一家公司即便面临破产，也要保证不拖延员工的薪水，因为这是养活员工的起码条件。只要你承认他是你的员工，不管他有没有事做，不管你挣不挣钱，无论他的工作是否让你满意，出了多少错误，只要你不开除他（清算工资让他走人），你都必须养活他。如果这一点都做不到，你就无法真正地掩盖“想掩盖的真相”，来凝聚整个团队的信心。
这是团队洗脑的基础，也是你赢得人们爱戴的前提。
4.当你极其困难时，仍应设法使员工保持对不远的将来的必胜信心。
在这时候，“画苹果”仍然具有强大的意义。作为管理者，你要分析整个战役的失败和具体事情的成功，其区别在哪里，找出积极的价值，来给予充分的肯定。我们可以反思“战役的失败”，但同时要肯定属下的成功，保证他们的自信不受影响。
比如我们对于“是非题”的回答。妻子忧心忡忡地问你：“你有没有发现我的眼角新增了许多小细纹呢？”虽然你打心眼里觉得，她的鱼尾纹深若海沟，可你决不可表达出任何承认这一事实的信息，你要不动声色地戴上眼镜，花些时间仔细观察后，斩钉截铁地回答：“没有啊！根本就看不出来！”或者你要马上告诉她：
“一点都没有，我感觉非常好，你看这些部位，特别平整！”
你千万不要说：“是啊亲爱的，有些鱼尾纹！但这有什么关系呢，我还是那样爱你！”
NO！如果你这样说了，即便你借此表达了“对她的爱意一万年不变”，她也会非常失望和恼怒。因为女人在此时关注的重点并不是你“是否爱她”，而是她自己“是否仍然美丽”。这就是女人与男人对于问题关注点的不同。
当你的女上司与你谈完工作后，突然问你：“嘿，洛达，我马上要去见总裁，你觉得我今天穿的这套衣服得体吗？”你要将视线尽快地转移到她身上，然后专注而诚恳地回答：“老板，我认为非常好看得体！”
当她捏了一下腰际的一大团脂肪，再次问你：“你会不会觉得我的身材有些发胖，这件衣服有些发挤呢？”你绝对要大声地回应：“不会！老板，我还觉得你太瘦了！”
总之，当你绝不能运用诚实面对他们时，这类问题的解答只有一个，而且永远都不是你脑海中浮现的真实感受。你必须回答他们一个在其心中预设好的答案，才会让对方欢喜无比。当然，你也成功地掩饰了内心的真实答案，并且逃过了这些问题的审讯。
躲过那些“必须”回答的问题
我来告诉你怎样狡猾地逃避记者的刁难，或者是那些永远都不想回答的问题。这些必须回答、同时又必须逃避的问题，如性丑闻、债务危机、收购传闻、股价和情报泄密都在此列。有时候，这是政客们惯用的把戏之一，有时却被列为危机公关的一部分。
假如你是总裁委任的公司新闻发言人，记者提出了对于公司非常不利的问题，你要怎么回答呢？
作为一个演艺明星，记者对你的隐私穷追到底，你要怎么面对？
妻子在你早晨回家时守在门口，让你必须回答昨天晚上的去向，你又该如何应付？
就像前面说到的，转移话题是一个好办法，可是在将问题转移之前，你首先要面临怎样转移对方的注意力的难关。否则，你很难让对方接受你要回答的——它不是对方提问的那一个，而是风马牛不相关的一个话题。
高德公司与哈佛大学肯尼迪政治学院的教授罗杰斯和哈佛商学院的诺顿在一次联合项目的研究中，提出了一项广泛应用于交际领域的“转移话题策略”：
去正面地回答相似的问题，使对方难以回忆起刚才的问题；或者当对方的注意力集中在社会性的目标或是没有明确目标时，更难发现回答者已经避开了问题。
在实验的过程中，我们让志愿参加者观看了 10分钟的政治辩论视频。我们提供的视频有两种：在第一种视频中，回答者直接回答问题；在第二种视频中，回答者避开了原有的问题，自己回答了一个相似的问题。
每个参与者都是随机地看了两种视频中的一种。然后，我们将所有的参与者随机分成了三个小组，分别为他们设立了三种截然不同的情境进行关键部分的测试。
●第一组：“没有目标”小组。
在这个小组，我们没有提前为他们设置任务，他们只需要认真地看视频。之后，我们才开始提问：
“刚才的问题是什么？”
“视频中的人回答得对吗？”
结果丝毫不令人意外，同时也达到了我们期待的测试结果，观看“回答相似问题”视频的参与者当中能回忆起刚才问题的人不到 40%，而观看
“直接回答问题”视频的人却有将近 90%的人记得。
结论：当人们缺乏应对这种问答技巧的心理准备时，听你讲话的人其实在听了 10分钟之后已经掉进了逻辑陷阱。他们根本记不住当初是什么
问题，也无法判断你的回答是否“答非所问”。
●第二组：“社会性的目标”小组。
对第二小组，我们为他们设置了一种情境。参与者比前一小组多了一项任务，他们不仅要完整地观看视频，还要思考两个重要问题：
1.演讲者是一个怎么样的人？
2.你喜不喜欢这个人？
当视频播放完毕，我们问：“您还记得刚才的问题吗？”“视频中的人物回答得对吗？”那么，参与者的表现是怎样的呢？结果是比第一小组更糟。因为他们中很大一部分人的精力，都放到如何评价演讲者上去了。观看“回答相似问题”视频的参与者当中能回忆起刚才问题的人连 25%都不到了，而看“直接回答问题”视频的人中间，也只有 80%的人还记得原来的问题。
结论：当我们刻意设置了一种日常生活的情境时，真正能发现回答者的规避技巧的人仍然少之又少，这也是常态现象。
●第三组：“监测”小组。
在第三小组中，我们回归本题，设计了第三种情境，叫作“监测”小组。对这一小组的参与者，我们提出了任务：您要带着问题观看视频，即您需要判断视频中有没有“转移话题”的现象，并且总结出他们如何规避提问者的逼问。
结论：当我们明确规定了参与者“发现问题”的任务时，大多数的参与者才不约而同地发现了视频中没有直接回答提问者的问题，认识到了这种规避技巧的存在。很多人对此表示惊讶。这也表明，在现实生活中，人们其实很难提前假定别人会转移问题，然后提醒自己要去捕捉和警惕到这种不能容忍的行为。
所以，大多数情况下，你都可以巧妙地通过这个方法躲过别人的问题。
不等于欺骗，只是转移注意力
一些良好的合作交流的原则是：
1.交流时要含有一定的信息量，而且有双方必需的信息在内；
2.交流是诚信的，不要虚伪的态度和明显的欺骗之举；
3.要用适当的方式来交谈；
4.交流应该与当前的话题相联系，不能脱离太远，也不可采取蛮横或软弱逃避的态度。
高德公司提出了上述四项原则，并总结为“高德合作原则”。在企业内部同事、上下级间的交流中，它们非常重要。这有利于你回避问题，同时又能解决问题。我们并非倡导欺诈，这是首先声明的，因为只是侧重了某一个方面。
提问者或其他听众假定的是你说的话就是诚信的，你就给予这种诚信——当然你不能放弃某种自卫的技巧，以掩盖实质，来减轻舆论的冲击对组织和你个人声名的负面影响。同时，你说的话是与问题或主题密切相关的，并且能让对方从你的对话中得到一定量的信息，但又不至于引起严重的怀疑。
那么，“聪明的滑头”就是人们欢迎的。成功地转移公众的注意力，就像足球场上的假动作，没有违规，只让对方因为重心的失误而跌倒。完成一次过人，这是技术问题，不是道德问题。
●重要的信息交流守则是：在问题的冲撞面前，主动地学会和运用灵活变通的思维，掌握信息的切入点，再去寻找双赢的沟通角度。在变换角度时，我们除了要注意回答问题的方式，说话的语气也很重要。人们对于那些能够流利回答相似问题的人，往往会给予更高的评价——尽管察觉到对方的论述掺杂水分，也不会过于苛责。而对于那些诚实和直接回答问题的人，如果说得结结巴巴，那么其得到的评价就低于前者，虽然人们都知道，他没有说谎，一直在恪守诚信。
两位教授主持了相关项目的另一个试验，志愿参与者仍然按照要求，随机地观看两段 10分钟政治辩论的视频中的一段。其中，有一个人仅回答了一个与提问相似的问题，但说得很流畅；另一个人直接回答那个问题，只是在讲话的过程中有一些支支吾吾，并且加了一些停顿，还有“嗯”、“呃”之类的词语。听起来，他很诚实，却相当紧张。
结果：在 20名参与者中，14人对前者给予了更高的分数，评价明显高于后者。
正如“高德合作原则”中提到的第 3条——要用合适的方式来交谈。
在事情面前你当学会随机应变，灵活处置，而非固守某种既定思维。一个思维敏捷和灵活的人，总比那些死板和抱着僵化条例不放的人更容易巧妙顺利地阐明某种事实。
这并非一种谎言准则，而是告诉你，一个“聪明的滑头”看起来更容易让人相信一些。当然，在此过程中，自信是不可欠缺的素质。即便你的心中装着满满的诡辩思维和数不胜数的荒谬事实，如果你遵循了“高德合作原则”，也不易被发觉。
假如明天就要破产
这绝非耸人听闻，现实中确实不乏其人，他们昨天还在坐乘世界首富排行榜的快车，今天却发现，自己的资产面临严重缩水，甚至到了破产清算的绝境。
即便普通人在生活中，也常耳闻目睹和道听途说过一些人过山车似的境遇：“某人以前是何等的风光发达，但现在却穷困潦倒，不知道他如何度过这一切的！”
当你处于一帆风顺、事业发达和财源兴旺的时候，如果你能考虑到“假如明天我就要破产”这样的问题，那么你就有机会做到良好的防备，并巧妙地提供“合理的信息”，来掩盖真实的危机，并保证人们最基本的信心，以防出现无法挽回的崩溃。
这就是人们普遍关注的一个话题，包括雇用者、老板和经理人：下一个小时就可能关门大吉，这时你该怎样抚慰你的手下？
有一次我在国内对一些民营小公司的负责人提到这个问题，十个老板中，至少九个会告诉我：“我连自己都安慰不了啦，还管他们干什么？”那么这九个人的选择，一定是迅速且悄悄地将账户上全部的钱取出来，卷款潜逃。
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但很不幸，她的创业之旅只进行了一年零七个月，就遇到了几至绝境的危机：
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○ 缺乏有保障的进货渠道，成本居高不下。
○ 数月没有及时发放薪水，超市员工甚至威胁要告到劳工部。
○ 申请银行的贷款失败，也没有私募机构和风投公司愿意借给她钱。
○ 在最后两个月，她几次差点自杀，陷入无法向员工解释的难题之内。
她想保全自尊，又想解决问题。超市注定要关门重整，辞退员工，但她又不想这么干，只能拖一天是一天。
瑞贝卡后来说：“那是我的人生中最黑暗的时光，我在心里编了无数谎言，差不多几万字的腹稿，却一次又一次地说不出口。”
“为何不向员工做出技术性的合理解释呢？比如资金中转不灵，需要暂时关门整顿？这是人们常用的借口。”
“我想到了，可我不希望员工对我失去信心。”
瑞贝卡的担忧，正好说中了重点。老板在员工眼里的“信心”非常重要。
如果你明天就要破产，你如何保证手下还对你存在一丝一毫的信心？这是全世界的老板——有野心和理想的人共同忧虑的问题。
但是，逃避从来不是办法，巧妙地掩盖也需要必要的充足的技巧。我经常对一些管理者和公司的主人说：“设定一套预定的方案，针对破产后的工作流程，不但非常有必要，而且是经营者在最后仍能取悦员工的唯一方法。”
细心的准备和精致的说辞，应该成为一套在内心演练无数遍的方案，摆放在你的大脑里。只有这样，你才能在危机来临时，仍然能拥有最广泛的支持和信心。至少，不会有损于自己的名声，更加不会让你陷入一种无效的纠结之中。
在我们的员工效能调查中显示，全美对于公司长期成功经营有信心的员工，相比较于缺乏信心的职员，工作效能相差多达 3倍。管理培训常提到让员工保持长期信心，但问题是方法并不仅体现在经营业绩出众之时，对员工的危机公关似乎更应提上日程。
要留住员工的信心，除了外向的关键信息财务报表和薪水之外，公司领导者的个人品质及其是否擅长“危机洗脑”，才是内向的决定性因素。特？是在面对突如其来的霉运时——比如马上就要关门大吉，员工对老板的应对策略更为期待，他们也期待组织的管理者可以带领他突破重围，实现之前承诺的美好前景。
领导者必须迅速体现经验和应对的信心，当然，还要给予一种必要的说辞——后者似乎更加重要，然后让员工对于组织持续保持信心，感受到他们辛苦付出的价值而保持更多的热情来进行付出。
真正优秀的公司和个人都在一定程度上受到过高压困境，承受过不同程度的打击，比如较大的税务麻烦、大面积的质量投诉、面对重大的政策考验、财务的严重亏损等。休想回避这些危险！没有人可以做到，研究和了解危机洗脑的策略，才是明智之举！
我们在为客户做管理咨询服务时，面对这种情况，通常会提供一些最基本的步骤。
1.几乎所有的成熟公司和个人，都有一个利润补差的概念。即如何弥补过去的阶段亏损，接受某种危机现实并在计划中涉及到如何调整。事实上，每个人都应具备这种思考意识，来预定和灌输对于危机的接受培训。
2.在自己某些大的指标和愿景没有实现的情况下，准备修改计划的机会，以接受不可逆转的大环境。在对于员工和相关人的说辞中，必须强调这一点，不要在之前给予“无法实现的承诺”。
我们不应该说：“这个东西已经定下来了，我们就必须做到。”
而是：“我们会努力，但谋事在人，成事在天。”
过高的承诺会降低别人对于危机的承受能力，尤其对于一家公司来说。
即便在生活中也是如此，你之前将事情描绘得天花乱坠，板上钉钉，但当结果不如人意时，对方就很难接受，甚至对你十分抱怨。
3.即便再困难，也不应该影响到人们的基本生活。要保证实现人们的最低期待，这很重要，否则你将万劫不复，彻底失去信任。比如，一家公司即便面临破产，也要保证不拖延员工的薪水，因为这是养活员工的起码条件。只要你承认他是你的员工，不管他有没有事做，不管你挣不挣钱，无论他的工作是否让你满意，出了多少错误，只要你不开除他（清算工资让他走人），你都必须养活他。如果这一点都做不到，你就无法真正地掩盖“想掩盖的真相”，来凝聚整个团队的信心。
这是团队洗脑的基础，也是你赢得人们爱戴的前提。
4.当你极其困难时，仍应设法使员工保持对不远的将来的必胜信心。
在这时候，“画苹果”仍然具有强大的意义。作为管理者，你要分析整个战役的失败和具体事情的成功，其区别在哪里，找出积极的价值，来给予充分的肯定。我们可以反思“战役的失败”，但同时要肯定属下的成功，保证他们的自信不受影响。