另解海尔砸冰箱
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海尔砸冰箱的故事，在中国企业界可谓家喻户晓，同时也被许多企业视为经典并学习。
那么学习这个故事的什么呢？这就得先提提这个故事的来龙去脉。
1984年，现任海尔ceo张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛冰箱总厂厂长。在张瑞敏的带领下，经过海尔人短短二十余年的奋斗拼搏，青岛冰箱总厂现已是一家跨国集团公司。现在的海尔集团已是世界四大白色家电制造商之一，是中国最具价值品牌企业，荣居世界500强企业第89位。
一家普通的加工厂能在短短的二十年时间里发展成为一家跨国集团公司，这不能不说是一个奇迹。而在创造这个奇迹的岁月里，就不能不提“海尔砸冰箱”的事件。
1984年，张瑞敏入主青岛冰箱总厂后，他不但要抓管理，还兼任总厂总工程师一职。他对总厂制度进行全面改革，建立起强悍、快速反应的人才队伍；并对生产线进了一系列大改革，提高生产效率；另外引进一些先进检测技术，加强品质管理。
经过上述“大手术”很快在1987年，青岛冰箱总厂获得了外贸出口许可。由于其产品实用、便宜，出口到德国的冰箱大受欢迎。于是总厂就千方百计地提高产能，夜以继日地奋战大量订单。然而不到三个月，德国方面就投诉冰箱存在外观质量问题。德方退掉后续订单并向中方索赔。
这件事极大地震撼了张瑞敏。于是张瑞敏下定决心将总厂内剩余的89台存在同样外观质量问题的冰箱用铁锤砸烂。当时许多老工人流下了眼泪——“现在物资这么缺乏，冰箱只是外观有点问题，外国人不接受，可以当工资发给工人呀！为什么要砸呢？”张瑞敏不但砸下了第一锤，而且还让各部门主管、技术人员、班长、员工每人都砸下了一锤。
自此海尔人始终坚持如履薄冰的态度，精益求精地苛刻要求自己，经过艰苦的奋斗和拼搏，终于塑造了今日辉煌的海尔。
从这件事中：
我们看到了——质量是企业的生命，要下大力气去抓，要当成企业最首要的事情去做；先谋“势”才能谋利。
我们看到了——企业盲目追求短期效益而忽视精细化管理，不追求卓越，那将是企业致命的危险。长久之道在于稳，稳中求胜靠基础，而要打好基础，则要做好每一个细节。
但我们更应该看到——执行力、创新。一家企业管理上没有执行力，那么其整个资源就是一盘散沙，没有凝聚力，没有竞争力。上面的指令到了下面成了一句玩笑，何谈纪律？何谈提高生产力？曾经风光无限的科龙为何毁在了顾邹军的手上？就是顾邹军的许多部署与指令不能准确传达到中下层管理者手耳中，或下面根本没有按其要求去做，所以最后导致了科龙的瓦解，被海信收购。相反一家企业执行力强，但却囿于限制，没有创新，那么这家企业就是一家死气沉沉的企业。它不但在技术上受其它企业的掣肘，而且在发展上也严重受阻，永远在原地踏步。现在的波导正处于这种窘困之中。曾经波导手机的广告“波导手机——手机中的战斗机”响彻云霄，其销量（无论是在内销还是在外销上）都稳居国产手机第一。但由于其技术逐渐落后又无新鲜血液注入，现在波导手机已是国内三线手机品牌了。反观后来者居上的长虹、金立，由于在技术更迭上紧追时代步伐，自主创新，所以它们成功了，后来者居上！
企业最根本的竞争不是什么技术和市场的竞争，而是企业执行力持续建设发展的竞争。
执行力不是单纯的一种力量，它是企业文化的一部分，是企业机器正常运转起来的基础。在海尔oec管理法中，执行力得到了最好的体现。oec即每天对每个人每件事进行全方位的控制和管理，以达到日清日毕、日清日高，每一天要比前一天提高1%的目标。
在美国西雅图，海尔售后服务中心维修员小王在开往一户住在山区的用户的家的路上，由于是盛夏，车抛了锚不能继续前进。这地方是荒野，四处无人。小王请示上级，他的上级对他说：一定要在天黑前赶到用户家中并修好冰箱！小王没有再问什么，而是弃车徒步走了四个小时，在日落前赶到了用户家中，将冰箱修好。而在返回途中，小王因疲倦过度而昏在了路上。海尔美国分公司找了两天才找到，只可惜小王再也没有睁开眼睛的机会了。这件事在美国引起了轰动，传为佳话。海尔品牌很快唱响了全美国，市场的大门打开了。
而所谓创新，它并不与执行力矛盾。它是不守陈规、打破界限，敢为天下先；用另一种全新的思维去诠释某项工作。对于企业，创新是其不断前进的动力，是其美誉度的保鲜剂。
海尔之所以创造了一个企业神话，这与其不断探索创新是分不开的。
首先它在管理上创新：实施oec管理法及6s大脚印，提高了生产效率。
其次是它在制度上创新：引入市场链，建立sst供应机制，从而达到了零库存、零距离、零营运成本的目标，有效地解决了资金的问题。
再次是战略上的创新：速度、创新、sbu！即战略事业单位。没有上级下级，只有市场目标和市场关系。没有起点终点，只有把握市场变化不断地创新。所以每个人都是sbu，创造了用户资源，也打开了市场。
最后是思想上的创新：海尔坚持对内“一票到底”对外“一站到位”的模式，秉着“无内不稳、无外不强”的意识，以“走出去、走进去、走上去”的大发展战略方针，实行“资源竟合”做大做强，创造全球美誉度！
海尔是成功的。其执行力的持续建设及自身不断创新变革使斜坡上的球始终没有滑落下来。
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要上升的拉力（目标的提升）使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理）防止下滑。目标要提升，就需要不断创新探索；要管理好基础就要持续建设好执行力。
“海尔砸冰箱”砸了出了成绩，也砸出了万千企业成功的秘诀！
海尔砸冰箱的故事，在中国企业界可谓家喻户晓，同时也被许多企业视为经典并学习。
那么学习这个故事的什么呢？这就得先提提这个故事的来龙去脉。
1984年，现任海尔ceo张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛冰箱总厂厂长。在张瑞敏的带领下，经过海尔人短短二十余年的奋斗拼搏，青岛冰箱总厂现已是一家跨国集团公司。现在的海尔集团已是世界四大白色家电制造商之一，是中国最具价值品牌企业，荣居世界500强企业第89位。
一家普通的加工厂能在短短的二十年时间里发展成为一家跨国集团公司，这不能不说是一个奇迹。而在创造这个奇迹的岁月里，就不能不提“海尔砸冰箱”的事件。
1984年，张瑞敏入主青岛冰箱总厂后，他不但要抓管理，还兼任总厂总工程师一职。他对总厂制度进行全面改革，建立起强悍、快速反应的人才队伍；并对生产线进了一系列大改革，提高生产效率；另外引进一些先进检测技术，加强品质管理。
经过上述“大手术”很快在1987年，青岛冰箱总厂获得了外贸出口许可。由于其产品实用、便宜，出口到德国的冰箱大受欢迎。于是总厂就千方百计地提高产能，夜以继日地奋战大量订单。然而不到三个月，德国方面就投诉冰箱存在外观质量问题。德方退掉后续订单并向中方索赔。
这件事极大地震撼了张瑞敏。于是张瑞敏下定决心将总厂内剩余的89台存在同样外观质量问题的冰箱用铁锤砸烂。当时许多老工人流下了眼泪——“现在物资这么缺乏，冰箱只是外观有点问题，外国人不接受，可以当工资发给工人呀！为什么要砸呢？”张瑞敏不但砸下了第一锤，而且还让各部门主管、技术人员、班长、员工每人都砸下了一锤。
自此海尔人始终坚持如履薄冰的态度，精益求精地苛刻要求自己，经过艰苦的奋斗和拼搏，终于塑造了今日辉煌的海尔。
从这件事中：
我们看到了——质量是企业的生命，要下大力气去抓，要当成企业最首要的事情去做；先谋“势”才能谋利。
我们看到了——企业盲目追求短期效益而忽视精细化管理，不追求卓越，那将是企业致命的危险。长久之道在于稳，稳中求胜靠基础，而要打好基础，则要做好每一个细节。
但我们更应该看到——执行力、创新。一家企业管理上没有执行力，那么其整个资源就是一盘散沙，没有凝聚力，没有竞争力。上面的指令到了下面成了一句玩笑，何谈纪律？何谈提高生产力？曾经风光无限的科龙为何毁在了顾邹军的手上？就是顾邹军的许多部署与指令不能准确传达到中下层管理者手耳中，或下面根本没有按其要求去做，所以最后导致了科龙的瓦解，被海信收购。相反一家企业执行力强，但却囿于限制，没有创新，那么这家企业就是一家死气沉沉的企业。它不但在技术上受其它企业的掣肘，而且在发展上也严重受阻，永远在原地踏步。现在的波导正处于这种窘困之中。曾经波导手机的广告“波导手机——手机中的战斗机”响彻云霄，其销量（无论是在内销还是在外销上）都稳居国产手机第一。但由于其技术逐渐落后又无新鲜血液注入，现在波导手机已是国内三线手机品牌了。反观后来者居上的长虹、金立，由于在技术更迭上紧追时代步伐，自主创新，所以它们成功了，后来者居上！
企业最根本的竞争不是什么技术和市场的竞争，而是企业执行力持续建设发展的竞争。
执行力不是单纯的一种力量，它是企业文化的一部分，是企业机器正常运转起来的基础。在海尔oec管理法中，执行力得到了最好的体现。oec即每天对每个人每件事进行全方位的控制和管理，以达到日清日毕、日清日高，每一天要比前一天提高1%的目标。
在美国西雅图，海尔售后服务中心维修员小王在开往一户住在山区的用户的家的路上，由于是盛夏，车抛了锚不能继续前进。这地方是荒野，四处无人。小王请示上级，他的上级对他说：一定要在天黑前赶到用户家中并修好冰箱！小王没有再问什么，而是弃车徒步走了四个小时，在日落前赶到了用户家中，将冰箱修好。而在返回途中，小王因疲倦过度而昏在了路上。海尔美国分公司找了两天才找到，只可惜小王再也没有睁开眼睛的机会了。这件事在美国引起了轰动，传为佳话。海尔品牌很快唱响了全美国，市场的大门打开了。
而所谓创新，它并不与执行力矛盾。它是不守陈规、打破界限，敢为天下先；用另一种全新的思维去诠释某项工作。对于企业，创新是其不断前进的动力，是其美誉度的保鲜剂。
海尔之所以创造了一个企业神话，这与其不断探索创新是分不开的。
首先它在管理上创新：实施oec管理法及6s大脚印，提高了生产效率。
其次是它在制度上创新：引入市场链，建立sst供应机制，从而达到了零库存、零距离、零营运成本的目标，有效地解决了资金的问题。
再次是战略上的创新：速度、创新、sbu！即战略事业单位。没有上级下级，只有市场目标和市场关系。没有起点终点，只有把握市场变化不断地创新。所以每个人都是sbu，创造了用户资源，也打开了市场。
最后是思想上的创新：海尔坚持对内“一票到底”对外“一站到位”的模式，秉着“无内不稳、无外不强”的意识，以“走出去、走进去、走上去”的大发展战略方针，实行“资源竟合”做大做强，创造全球美誉度！
海尔是成功的。其执行力的持续建设及自身不断创新变革使斜坡上的球始终没有滑落下来。
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要上升的拉力（目标的提升）使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理）防止下滑。目标要提升，就需要不断创新探索；要管理好基础就要持续建设好执行力。
“海尔砸冰箱”砸了出了成绩，也砸出了万千企业成功的秘诀！